RESUMEN DE LA LECTURA: INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

TEMA 1: CONTEXTO Y RAZONES DE LOS EQUIPOS

¿Qué es un equipo?

 Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.

Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos

 1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la organización se reflejan en el trabajo en equipo.

 2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados.

 3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el emprendimiento de cambio.

 4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas y cronogramas preestablecidos.

 5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo.

Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:

¨ Una misión clara y un plan para cumplirla.

¨ Relación positiva y apoyo de la organización.

¨ Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.

 ¨ Un talento especial para contribuir al equipo.

Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas, entre ellas las siguientes:

 ¨ Incremento en la flexibilidad de contratación.

 ¨ Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.

¨ Aumento de la atracción y la retención.

¨ Mejora en la tasa de rendimiento.

¨ Incremento en la calidad de los servicios y productos.

 ¨ Reducción de los niveles de apoyo al personal.

¨ Mejoras en la toma de decisiones.

¨ Reducción de la supervisión.

Tipos de equipos

¨ Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): Este equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un cliente.                                                                                                                               ¨ Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el proyecto.                                                                                                                          ¨ Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y pericia para atender a ciertos grupos de clientes.                                                                                                                                                         ¨ Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o despidos.                                                                                                      ¨ Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar un nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en inglés) o desarrollar nuevas políticas de RRHH.                                                                                                                                                                                 ¨ Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos.                                                                                                                                        ¨ Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.                                                                                         ¨ Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente.                                                                                                    ¨ Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño

Un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar conjuntamente ante la aparición de conflictos. Para que un equipo de alto desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables. Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s). Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la que prevalece.

Barreras para el desarrollo del equipo

¨ Un sentido de dirección débil

¨ Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo

 ¨ Brechas en destrezas críticas

¨ Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad

Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño

 Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. Como se destaca a continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales para el liderazgo administrativo.

 ¨ Capacidad de comunicarse

¨ Autoconfianza

 ¨ Fe en el trabajo en equipo

 ¨ Capacidad de estar en control pero no de ser controlador

 ¨ Enfocarse en los resultados

¨ Capacidad de ayudar a los demás

 ¨ Coraje

 ¨ Integridad

Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño

Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Este es un tema, por lo tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele encontrarse, como punto de partida, con una justificada desconfianza.

La dinámica de las relaciones En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño (performance).

Cuatro dominios de intervención

 En nuestra metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje). Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos competencias genéricas. De ambas, las más importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser olvidados

La conectividad y la competencia genérica del escuchar

 La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones que generan la conectividad. Es allí cuando nuestros propios desarrollos conceptuales en Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A partir de ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo. Ahora si, estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la transformación para conducir a individuos y equipos por la senda del alto desempeño.

Reflexiones sobre el facultamiento (empowerment)

¨ Como responsable de un equipo de trabajo:                  

 · Siempre se tiene más trabajo que tiempo.

 · Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.

· Si no delega nunca le alcanzará el tiempo.

 · Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentirá insatisfecho con sus empleados y con lo que han hecho… y también con usted mismo.

 · Si no delega, tarde o temprano, fracasará.

¨ Delegar, Facultar o Empoderar tiene que ver con:

· Facultar es una acción que permite a una responsable de Área, asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional en y de su equipo de Colaboradores.

 · Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboración vs. la competencia Intragrupal e intergrupal.

· Desde luego, el estilo de Liderazgo debe evolucionar hacia el acompañamiento vs. La fiscalización y el marcaje asfixiante.

· Delegar con efectividad requiere de preparar el trabajo que deberá ser hecho, entregarlo a quien lo hará, “controlar” la delegación y evaluarla.

 · Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por ejemplo: Queda más tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promoción en el área, se desarrollan las capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de trabajo del área, las decisiones se vuelven más rápidas y efectivas y aumenta la flexibilidad de la operación.

¨ ¿Por qué no delegan algunos responsables de área? Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado, rapidez de la actuación, hay cosas que no debo delegar a nadie, mi gente está muy especializada y ocupada, la gente no está dispuesta a aceptar más responsabilidades, preocupa la falta de control, me gusta estar ocupado y tomar mis propias decisiones, me da miedo delegar.

 ¨ ¿Por qué algunas personas no aceptan que se les delegue? Por falta de incentivos, falta de información, evasión de responsabilidad, miedo e inseguridad, “no es mi función”, desconfianza hacia el directivo o la empresa.

 ¨ Para delegar es necesario:

· Deseo de cambiar y mejorar

· Personal adecuadamente capacitado (madurez laboral y actitud para la tarea)

Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeño

Existen cinco etapas primarias en el desarrollo de un equipo. Hoy en día, las organizaciones basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad básica de trabajo para propósitos de planificación, toma e implementación de decisiones. Dos razones básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los empleados y así obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad organizacional.

1. Formación: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la capacidad de guía del liderazgo.

 2. Turbulencia: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de acuerdo en los pasos a dar.

3. Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo, definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en competencia. El nivel de conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían sido competitivas se convierten en cooperativas.

4. Ejecución: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas, seleccionar e implementar cambios).

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios: Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por último, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias. Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados.

La concepción ontológica de los juicios

1.    Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia

2.    Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un fenómeno declarativo. A través de las declaraciones, alteramos el mundo. Cada ser humano comparte con otros espacios y tiempos

3.    Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad. Como toda declaración, su validez depende de la autoridad que les conferimos. Su poder es el poder que les otorgamos y sólo tienen poder sobre quienes se lo confieren. En la medida que los juicios son discrepables, es evidente que no podemos otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos serán contradictorios.

4.    Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad que le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en algún momento, nos hizo un juicio y éste nos persigue por el resto de nuestras vidas. En ese momento, quizás por nuestra edad, quizás por las propias circunstancias de la relación con esa persona, posiblemente resultaba difícil cuestionar la autoridad que ella ejercía sobre nosotros

5.    Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brújulas en el tiempo. Ellos juegan, un papel decisivo en la acción humana. De acuerdo a los juicios que hagamos, actuaremos de una u otra forma, tomaremos una decisión y no otra, un camino y no otro. Los juicios impulsan nuestra vida en determinadas direcciones.

6.    Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relación con nuestra competencia para fundamentarlos (o fundarlos). A diferencia de las afirmaciones, los juicios no serán nunca verdaderos o falsos. Pero ello no los hace completamente arbitrarios.

7.    Los dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios las personas tienen una doble referencia. Primero, como todo juicio, ellos remiten al observador que los emite. Esta es su primera y fundamental referencia. El juicio que hago sobre otro, tiene que ver con lo que me pasa a mí y con el particular observador que yo soy. Muchas veces emito mis juicios sobre el otro desconociendo la referencia que el juicio guarda conmigo. Cuando lo hacemos así, no debe extrañarnos que el otro pueda reaccionar defensivamente.

8.    Pero los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo observado. El juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o fenómeno. Cuando se trata de un juicio que compromete a una persona es importante reconocer que dicho juicio remite al comportamiento de dicha persona, a sus acciones

9.    Lo anterior, nos conduce a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que se hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos. Por el contrario, podemos modificar tales juicios a través de la ejecución de acciones diferentes y podemos acceder a dichas acciones a través del aprendizaje. Acción, reiteramos, mata juicio. Pero no sólo mata juicio, la acción nos permite acceder a nuevas modalidades de ser. Muchas personas no reconocen esta relación entre juicios, acción, aprendizaje y ser. Reconocerlo genera una gran liviandad en la vida.

10. . Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos defensivos que solemos generar espontáneamente cuando recibimos juicios.