TEMA
1: CONTEXTO Y RAZONES DE LOS EQUIPOS
¿Qué es un equipo?
Un equipo son dos o más personas con una meta
común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.
Cinco factores clave para el
éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos
1. Meta de beneficio total (“win-win: las
metas y estrategia de cambio de la organización se reflejan en el trabajo en
equipo.
2. Apoyo en todos los niveles: administración,
sindicatos (de haberlos), empleados.
3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión
clara y participación activa en el emprendimiento de cambio.
4. Un enfoque adaptativo planificado:
flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas y cronogramas
preestablecidos.
5. Conocimientos y destrezas: la
administración y los empleados tienen los conocimientos y las destrezas
necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo.
Un trabajo en equipo eficaz
requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o
enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:
¨ Una
misión clara y un plan para cumplirla.
¨
Relación positiva y apoyo de la organización.
¨
Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.
¨ Un
talento especial para contribuir al equipo.
Los equipos eficaces ofrecen
una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas,
entre ellas las siguientes:
¨
Incremento en la flexibilidad de contratación.
¨
Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.
¨
Aumento de la atracción y la retención.
¨
Mejora en la tasa de rendimiento.
¨
Incremento en la calidad de los servicios y productos.
¨
Reducción de los niveles de apoyo al personal.
¨
Mejoras en la toma de decisiones.
¨
Reducción de la supervisión.
Tipos de equipos
¨
Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal):
Este equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que
pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un
procedimiento o un cliente. ¨
Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo
para un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado
el proyecto.
¨ Equipo de trabajo funcional: Este equipo
consiste de empleados de un área en particular, como por ejemplo contabilidad o
RRHH, que combinan sus destrezas y pericia para atender a ciertos grupos de
clientes.
¨
Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo
puede o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a
sus propios miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a
medidas correctivas o despidos.
¨
Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo
es encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar
un nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en
inglés) o desarrollar nuevas políticas de RRHH.
¨ Equipo de mejoramiento
continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen): Este
equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos. ¨ Equipo de alto desempeño:
Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se
concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo. ¨ Equipo mundial virtual:
Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual.
Rara vez se encuentran personalmente. ¨ Equipo ejecutivo: Este
equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de
operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede
asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y
hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del
director general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.
Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos
de alto desempeño
Un equipo de alto desempeño se forma por una
razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y
más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto
desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de
fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y
propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo
significativo en la organización.
Existen, sin embargo, potenciales barreras
para el éxito: una falta de dirección y propósito común, competencias y
destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar conjuntamente ante la
aparición de conflictos. Para que un equipo de alto desempeño sea eficaz, hay
varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo debe ayudar a
los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo con
un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean
activos e innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una
experiencia considerables. Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y
recursos para alcanzar la(s) meta(s). Tercero, la mezcla exacta de destrezas es
vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y recompensar a los individuos
por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la que prevalece.
Barreras para el desarrollo del equipo
¨ Un sentido de
dirección débil
¨ Compromiso
insuficiente o desigual con el desempeño del equipo
¨
Brechas en destrezas críticas
¨ Confusión externa,
indiferencia y/u hostilidad
Características del liderazgo en un equipo de
alto desempeño
Un
excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que
mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. Como se
destaca a continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de
destrezas esenciales para el liderazgo administrativo.
¨
Capacidad de comunicarse
¨ Autoconfianza
¨
Fe en el trabajo en equipo
¨
Capacidad de estar en control pero no de ser controlador
¨
Enfocarse en los resultados
¨ Capacidad de ayudar
a los demás
¨
Coraje
¨
Integridad
Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto
desempeño
Una de las ofertas más frecuentes en el mundo
de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de
trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las
contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo
prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados
posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Este es un
tema, por lo tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno
suele encontrarse, como punto de partida, con una justificada desconfianza.
La dinámica de las relaciones En términos
generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este
resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada
que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy
especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos.
Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los
resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables
del desempeño (performance).
Cuatro
dominios de intervención
En nuestra metodología para transformar equipos de
trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales
puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de
las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el
aprendizaje). Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas
diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos competencias
genéricas. De ambas, las más importantes son las segundas. El segundo dominio
es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde
va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto
desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio
es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema
del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el
sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o
temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda
la transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser
olvidados
La
conectividad y la competencia genérica del escuchar
La conectividad, sin embargo, es un resultado de una
determinada de dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo
vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo
secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso
traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones
que generan la conectividad. Es allí cuando nuestros propios desarrollos
conceptuales en Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A
partir de ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia
genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la
conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar
altamente efectivo. Ahora si, estamos en el dominio de la acción y, por lo
tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la
transformación para conducir a individuos y equipos por la senda del alto
desempeño.
Reflexiones sobre el
facultamiento (empowerment)
¨ Como responsable de
un equipo de trabajo:
·
Siempre se tiene más trabajo que tiempo.
·
Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.
· Si no delega nunca
le alcanzará el tiempo.
·
Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentirá insatisfecho con sus
empleados y con lo que han hecho… y también con usted mismo.
·
Si no delega, tarde o temprano, fracasará.
¨ Delegar, Facultar o
Empoderar tiene que ver con:
· Facultar es una
acción que permite a una responsable de Área, asumir mayores responsabilidades
y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional en y de su
equipo de Colaboradores.
·
Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboración vs. la
competencia Intragrupal e intergrupal.
· Desde luego, el
estilo de Liderazgo debe evolucionar hacia el acompañamiento vs. La
fiscalización y el marcaje asfixiante.
· Delegar con
efectividad requiere de preparar el trabajo que deberá ser hecho, entregarlo a
quien lo hará, “controlar” la delegación y evaluarla.
·
Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por ejemplo: Queda más
tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promoción en el área, se
desarrollan las capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de
trabajo del área, las decisiones se vuelven más rápidas y efectivas y aumenta
la flexibilidad de la operación.
¨ ¿Por qué no delegan
algunos responsables de área? Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar
el trabajo, un error puede costar demasiado, rapidez de la actuación, hay cosas
que no debo delegar a nadie, mi gente está muy especializada y ocupada, la
gente no está dispuesta a aceptar más responsabilidades, preocupa la falta de
control, me gusta estar ocupado y tomar mis propias decisiones, me da miedo
delegar.
¨
¿Por qué algunas personas no aceptan que se les delegue? Por falta de
incentivos, falta de información, evasión de responsabilidad, miedo e
inseguridad, “no es mi función”, desconfianza hacia el directivo o la empresa.
¨
Para delegar es necesario:
· Deseo de cambiar y
mejorar
· Personal
adecuadamente capacitado (madurez laboral y actitud para la tarea)
Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeño
Existen cinco etapas primarias en el desarrollo
de un equipo. Hoy en día, las organizaciones basadas en equipos utilizan al
equipo como su unidad básica de trabajo para propósitos de planificación, toma
e implementación de decisiones. Dos razones básicas por las que las compañías
se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los empleados y así
obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad
organizacional.
1. Formación: Transición de estatus
individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la capacidad de guía del
liderazgo.
2.
Turbulencia: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros
del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo
no están de acuerdo en los pasos a dar.
3. Normatividad: Los miembros del equipo se
aceptan mutuamente como parte de un grupo, definen sus roles y las reglas de
convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en competencia. El nivel de
conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían sido
competitivas se convierten en cooperativas.
4. Ejecución: En este punto, el equipo ha
conciliado relaciones, funciones individuales y expectativas, y ahora comienza
a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas, seleccionar e
implementar cambios).
Pocos factores inciden tan decisivamente en
el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros
intercambian juicios: Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que
llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”. Su importancia en el desempeño
tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los
individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera
importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta
la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros
mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por último, compromete las
posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo. Un
equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño,
difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias. Intercambiar
juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra
primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos
cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos
ofendidos o avergonzados.
La concepción ontológica de los juicios
1.
Al
hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se
trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es
siempre obvia
2.
Los
juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios son
un fenómeno declarativo. A través de las declaraciones, alteramos el mundo.
Cada ser humano comparte con otros espacios y tiempos
3.
Al
reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con
el criterio de la autoridad. Como toda declaración, su validez depende de la
autoridad que les conferimos. Su poder es el poder que les otorgamos y sólo
tienen poder sobre quienes se lo confieren. En la medida que los juicios son
discrepables, es evidente que no podemos otorgarle autoridad a todos los
juicios que se hacen porque muchos de ellos serán contradictorios.
4.
Mucho
sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad que
le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en algún momento, nos hizo un
juicio y éste nos persigue por el resto de nuestras vidas. En ese momento,
quizás por nuestra edad, quizás por las propias circunstancias de la relación
con esa persona, posiblemente resultaba difícil cuestionar la autoridad que
ella ejercía sobre nosotros
5.
Los
juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y
orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brújulas en el tiempo.
Ellos juegan, un papel decisivo en la acción humana. De acuerdo a los juicios
que hagamos, actuaremos de una u otra forma, tomaremos una decisión y no otra,
un camino y no otro. Los juicios impulsan nuestra vida en determinadas
direcciones.
6.
Un
aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relación con nuestra
competencia para fundamentarlos (o fundarlos). A diferencia de las
afirmaciones, los juicios no serán nunca verdaderos o falsos. Pero ello no los
hace completamente arbitrarios.
7.
Los
dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios las personas tienen
una doble referencia. Primero, como todo juicio, ellos remiten al observador
que los emite. Esta es su primera y fundamental referencia. El juicio que hago
sobre otro, tiene que ver con lo que me pasa a mí y con el particular
observador que yo soy. Muchas veces emito mis juicios sobre el otro
desconociendo la referencia que el juicio guarda conmigo. Cuando lo hacemos
así, no debe extrañarnos que el otro pueda reaccionar defensivamente.
8.
Pero
los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo observado. El
juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o
fenómeno. Cuando se trata de un juicio que compromete a una persona es
importante reconocer que dicho juicio remite al comportamiento de dicha
persona, a sus acciones
9.
Lo
anterior, nos conduce a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que
se hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos. Por el
contrario, podemos modificar tales juicios a través de la ejecución de acciones
diferentes y podemos acceder a dichas acciones a través del aprendizaje.
Acción, reiteramos, mata juicio. Pero no sólo mata juicio, la acción nos
permite acceder a nuevas modalidades de ser. Muchas personas no reconocen esta
relación entre juicios, acción, aprendizaje y ser. Reconocerlo genera una gran
liviandad en la vida.
10. . Todo lo anterior
nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos defensivos que solemos
generar espontáneamente cuando
recibimos juicios.
